1. КЕЙС «БИЗНЕС КАК ОТРАЖЕНИЕ СОБСТВЕННИКА»
   
   Ресторан «Х», имеет двух соучредителей. Примерное распределение долей 70/30. Собственник, у которого доля меньше, где-то в глубине себя чувствует, что бизнесу нужны перемены. Но, любое решение должно быть согласовано с партнером. В заведении несколько предприятий. По внешним признакам – это сеть, но каждое предприятие обособлено, и имеет свои отличительные черты, которые не повторяются в других ее заведениях. И в идеальном положении дел, нужно точечно корректировать внешнюю и внутреннюю составляющую каждого заведения, для того, чтобы иметь нужный результат.
   
   Дела на предприятии идут, мягко говоря не очень. С персоналом все туго, долго не задерживаются, идет регулярная текучка кадров. Продажи волнообразные, и до планов далеко. Собственники во всем винят свой некомпетентный персонал. Поэтому один из них, самолично принял решение привлечь стороннего эксперта, не сообщив об этом своему партнеру и другим сотрудникам, хотя для него это было психологически не просто.
   
   Что имеем на старте.
   • Сеть «Х», существует более 10 лет на рынке. Сотрудники, кто работает длительное время в компании (а именно на руководящих должностях), родственники, родственники родственников, друзья, друзья друзей. Собственник, у которого доля больше, боится пускать в свой коллектив «чужих» людей.
   • В компании строго следуют семейному подходу. Желание угодить, обеспечить рабочими местами всех родственников, друзей, приятелей – чтобы быть хорошим, нужным, получить от них признание. С точки зрения выстраивания бизнес процессов, ими никто не занимался. Несмотря на то, что сеть относительно крупная, было непонятно, кто чем занимается и за что отвечает, куда идет компания и зачем она туда идет.
   • Штатка по руководителям раздута, в момент уточняющих вопросов складывается четкое ощущение, что они и сами до конца не понимают, кто, чем и для чего занят. С точки зрения руководителей активный упор был сделан на регулярные дегустации поставщиков алкогольной продукции.
   • Большое количество коллег по цеху, расположенных рядом. Неприметное месторасположение, практически нет опознавательных знаков, которые могут привлечь внимание, легко пройти мимо и не заметить.
   • Потребность: нужна «волшебная таблетка», чтобы ОП и все заработало – цитата, взятая из диалога с собственником.
   • На словах, все на все согласны, «компания открыта» и «готова» к изменениям. Но на деле оказалось все иначе. Ведь нет никакого смысла вводить изменения, когда у собственников имеется внутреннее сопротивление, с которым они не хотят работать. Все, что может привести к росту будет бессознательно отвергаться, и все решения будут скатываться к привычным действиям.
     
     Работа была проектная, в рамках 1 заведения, самого «грустного». На проект определили следующее:
   • Повышение уровня и качества сервиса персонала, нематериальная мотивация.
   • Психологическая работа с персоналом, ротация при необходимости.
   • Корректировка бизнес процессов внутри заведения.
   • Найм и обучение персонала.
   • Повышение лояльности и удовлетворенности гостей.
   • Рекламная деятельность (т.к. ее не было и не велось).
   • Порядок в документации.
   • Обратная связь о том, что скрыто от глаз собственника. Рекомендации по улучшению, и улучшение.
     
     Первые два месяца, собственников не было даже на пороге заведения. Звоночек первый.
     
     Что сделано.
   1. Мониторинг и оценка ситуации в целом. Стало понятно, в чем причина вышеописанных трудностей компании. Небольшие корректировки в персонале, обучение, напоминание о том, что они все-таки здесь работают, а не тусуются. Индивидуальная психологическая работа и подтягивание сотрудников. Улучшение общей атмосферы заведения, работа с гостями.
2. Психологическая работа с сотрудниками дала им понимание, чего они хотят от работы, от должности, в ближайшем будущем. Это помогло сформировать нематериальную мотивацию и укрепить командный дух. Что благоприятно сказалось на атмосфере в заведении.
3. По итогу. Выручка стала расти, сотрудники стали более компетентными, узнали много нового о своей работе, о сервисе, о правилах. Не смотря на учебный отдел сети, и руководителя отдела обучения, базовыми знаниями сотрудники не владели, и как следствие не применяли их в жизни.
4. Появилась мотивация и желание работать, это сказалось на гостях и выручке, и на общей атмосфере. Небольшая ротация в кадрах повлекла за собой приятные изменения. У руководителей подразделений появилась осознанность и ответственность, что стало активно проявляться в рабочей деятельности.
5. Финансовые планы компании. Ставились они ежемесячно, расписаны по неделям и дням. И все бы ничего, вот только при составлении планов руководствовались только «хочу», и не принимали в расчет производственные мощности. Как следствие, планы не выполнялись. Проведя математические расчеты, и определенные манипуляции в праздничные дни, с неприемлемой для ресторана ротацией гостей по столам, было зафиксировано следующее. Выполнение тех планов, которые ставились было возможным при загрузке нон стоп на 150%, и это если постоянно менять людей столами, чтобы «больше влезло» и чтобы они долго не сидели. Что возможно только в разовом формате, при правильном обращении с гостями. На постоянной основе такая тактика невозможна.
   
   В связи с тем, что планы завышены, производственные мощности ограничены, возникает эмоциональное выгорание сотрудников, нервные срывы, и желаемая сумма зарплаты остается недоступной, что в общем и целом провоцирует текучку хорошего персонала. В коллективе появляется вечно недовольный тип, который вносит дополнительное напряжение и разлад. О эффективной работе и развитии, на данном этапе речи быть не может.
   
   По итогам нескольких месяцев, удалось улучшить все показатели, кроме желаемых планов.Появление собственника. После некоторого месячного отсутствия на предприятии появился собственник. Привычные модели повеления, без должной проработки всегда берут вверх, и как бы не старались наемные и приглашенные сотрудники, бизнес – это отражение собственника, и он будет ехать ровно туда, куда собственник повернет. Что и случилось в данном случае. Любые изменения необходимо начинать с себя, а на этом этапе возникло сильное сопротивление. Изменения вроде и радовали, но собственник активно начал возвращать все на круги своя.
   
   В результате нескольких тяжело эмоциональных дней в коллективе, и все начало рушиться и перестраиваться в привычное русло. Эмоциональное состояние сотрудников начало падать, «косяки» начали расти, что сказывалось на гостях и выручке. Сопротивление и недовольство любого рода новым и позитивным изменениям было неописуемым. И это при первичной «готовности к любым изменениям».
   
   Спустя некоторое время собственниками собственноручно было принят ряд изменений по улучшению. В результате которого произошло следующее: минус почти 1 миллион выручки, сокращение постоянных гостей на 70%, гостей в целом на 30% и это все за 1 месяц. Хорошие сотрудники снова уволились, сокращение зарплат. Сотрудников перестали кормить в течение дня, что положено на предприятиях данного типа. Еду они покупали самостоятельно, а ценник в ресторане был высокий, что в итоге привело к серым схемам. Удивлению собственников не было предела, а по факту все логично и закономерно.
   
   Для того, чтобы восстановиться после неудачных нововведений, потребуется несколько месяцев активной работы. Нужно пересматривать меню, ценообразование, искать и обучать новый персонал, удерживать текущих гостей, пытаться вернуть тех, кто ушел и привлекать новых. А в связи с тем, что из-за подобной ситуации с предприятия вышел и весь отдел маркетинга и PR, большая часть внимания стала сливаться на «тушение пожаров», хотя до принятия вышеописанных решений дела уверенно шли в гору, оставалось только зафиксироваться в этом состоянии и продолжать его развивать.
   
   С точки зрения психологии, компания вновь вернулась в свое комфортное состояние, к «тушению пожаров». Этот термин введен самими сотрудниками, и по их же словам описывает стабильный рабочий процесс.
   
   Такие кейсы тоже имеют место быть. Желание изменений, еще не гарантирует самого факта этих изменений.
   
   В связи с тем, что по факту компания оказалась не готова к изменениям, и всячески им сопротивлялась, проект мной был завершен досрочно. Ибо нет никакого смысла причинять добро тем, кому это ненужно, даже если они очень этого хотят.